Главврач детской поликлиники, которая не пугает детей, Антон Рыжий: “Мы разрушили стену с карточками в прямом и переносном смысле!”
“Хорошие новости” пообщались с главврачом ДГКП №8 и узнали, как из обычной муниципальной поликлиники удалось сделать “больницу будущего”.
Челябинская детская городская поликлиника №8 — место особенное. Здесь практически нет очередей из-за умной электронной системы, а в коридорах невозможно заблудиться благодаря понятной и дизайнерски оформленной навигации. Вместо маленького окошка регистратуры родителей встретят в регистратуре “дружелюбной”. Это отдельная комната со столами, стульями и диванами. Для маленьких пациентов оборудовано игровое пространство: там книги, игрушки, доска для рисования, а еще они могут “звонить” в цветные трубы, украшающие стены.
Но и это не все: на втором этаже организована настоящая галерея с репродукциями картин Васнецова, Шишкина и Айвазовского. Все это придумал и реализовал главный врач Антон Рыжий, который любит детей (у него самого пятеро), своих коллег и работу, и пытается на примере своей больнице сломать стереотипы о муниципальной поликлинике.
Кстати, именно он придумал подарить от поликлиники велосипед для выездов молодому педиатру и способствовал созданию специальной группы в детском саду для малышей с диабетом. Мы заглянули к Антону Петровичу на чай и выяснили, как ему удалось преобразовать обычную городскую поликлинику в образцово-показательную.
Антон Петрович, расскажите, когда и почему решили стать врачом?
–Я этого хотел с пятилетнего возраста. Тогда мама дала мне полистать атлас по анатомии. Я хорошо помню, каким откровением это для меня стало — человеческое тело в его внутреннем строении. Это было совершенно удивительно, я был поражен. С тех пор мне нравится медицина.
И не страшно было в пять лет-то?
– Интересно! Там ведь нет крови, все розовое, голубое, серенькое, белое. Плюс я педиатр в третьем колене. У меня бабушка педиатр, тетя педиатр, дядя педиатр, мама педиатр, а теперь и я педиатр.
Неужели даже не возникало других вариантов с выбором профессии?
– Конечно, всякое было. Какое-то время даже собирался уйти в бизнес и работал в этой сфере, но это было давно очень. И все же абсолютно точная цель была поставлена в детстве. А в какой-то момент я понял, что не хочу быть простым врачом, потому что тогда не смогу изменить сложившуюся ситуацию. А мне очень хотелось перемен! Учась в медакадемии, я решил стать руководителем, параллельно окончил ЮУрГУ по специальности “Финансы и кредит”.
А что подтолкнуло к пониманию, что хотите перемен?
– Во время учебы нас выводили в больницы и учили на реальных больных. И я уже тогда понял, что хотелось бы лучше, комфортнее, интереснее. Мы живем в XXI веке, в огромном богатом государстве, а у нас такое скромная медицина в плане оснащения, комфорта, высоких технологий.
И как вы стали главврачом?
– Сначала я работал в одном из санаториев врачом оргмедоткабинета, потом его же возглавил. Потом участвовал в конкурсе и меня приняли в Министерство здравоохранения, после перешел в четвертую областную больницу. И уже оттуда, чуть больше трех лет назад, в качестве главврача пришел сюда.
Вот вы стали главврачом 8-й детской поликлиники. Что первым делом захотелось поменять?
– Скажу честно: захотелось все и сразу. И это был мой первый опыт руководства таким крупным учреждением, поэтому важно осознать, что я не мог быстро и точно распределять те ресурсы, какие у меня были. Изначально я установил контакт с коллективом, узнал какая рабочая модель была здесь прежде. У меня появилось понимание, что я хочу стандартизировать работу заведения.
То есть?
– Все всё делали по-своему: кто-то хорошо, кто-то не очень, кто-то быстро, кто-то медленно. Мне это показалось неэффективно. Я начал пытаться сделать работу более-менее однородной. В итоге, мы первые в Челябинской области получили стандарт соответствия международной системе менеджмента качества ISO 9001. Это стандарт, подтверждающий, что механизмы управления и процессы, которые протекают, более-менее гармонично, последуемо, понятно и прогнозируемо.
А все-таки на практике как это выглядело? Как добивались такого результата?
– Я ничего не придумывал. Взял технологии, которые были в Советском Союзе, они называются “Научная организация труда”, дальше взял малоизвестную вещь — теорию решения изобретательских задач, и наконец — так называемые “бережливые технологии”. Все это изучал самостоятельно и по собственному желанию. Затем начал спускаться, например, в регистратуру и наблюдать, что там происходит. Оказалось, что одни операторы отвечают на вопросы 3 минуты, а другие — 10. На одни и те же вопросы. Стал выяснять, почему так. И понял: у всех в голове свой стул. Что это значит? Я вас сейчас попрошу нарисовать стул…
Каждый нарисует по-своему. Да.
– Конечно! У каждого врача, у каждого оператора свой стул. А мне хотелось, чтобы они говорили между собой на одном языке, чтобы все в голове представляли один стул.
Но ведь тогда получается, что это стул, который вы себе представляете?
– То, о чем вы говорите — это авторитарный тип правления. Но те технологии, о которых я говорю, подразумевают, что мы рисуем коллективный стул: кто-то ножки, кто-то спинку.
Хорошо, принцип стула понятен. А что дальше делали, понаблюдав за работой регистратуры?
– Я пообщался с операторами и выяснил, что одни хотят перемен, а других все устраивает, мол, “очереди всегда были и будут”. Другие наоборот говорят, нет, хотелось бы быстрее, так неудобно работать, а для этого мне нужен, например, сканер штрих-кодов на полисе. Я собрал инициативных сотрудников на коллективное собрание, и мы вместе нарисовали схему процесса работы в регистратуре. И предъявили получившийся “стул” остальным. В итоге, каждый пациент стал получать ответы на свои вопросы даже менее, чем за три минуты. И всех, кто приходит теперь, мы обучаем работать по этой схеме. А те, кто работал по десять минут и не смог включиться в новый режим, они ушли. Причем сами. Люди чувствуют, что отстают, не справляются, не могут быть в команде. Им пытаешься помочь, подтянуть, но им проще уйти и работать в другом месте по старой схеме.
А что касается врачей? Там, наверное, еще сложнее было модернизировать процесс?
– Действительно, намного сложнее и интереснее. Во-первых, у большинства есть менталитет, сформированный советской медициной. Она была здоровской, великолепной, но она соответствовала тому времени. Сейчас абсолютно все поменялось, но при этом система медицины в стране осталась советской лишь совсем немного видоизмененной. Я спрашивал, вы приходите в магазин, колбасу по 2 рубля видите? А квартиры вам бесплатно дают? Мотивировал врачей на то, что нужно перестроиться.
И как эта перестройка происходила?
– Например, идет первичный прием педиатра. Я снова прихожу, смотрю, кто как работает. Все этапы я разбил на блоки, записал по времени. Сходил к другому. И не поверите: один принимал по 15 минут и не успевал, а другой по 10 минут. А потом оказалось, что медсестра на лечебном приеме вообще не нужна! 90% времени она заполняет журналы, которые не имеют отношения к конкретному пациенту и конкретному врачу. И это при том, что на профилактическом приеме острая нехватка медсестер. Тогда мы, во-первых, полностью отказались от бумажных носителей: карточки, анализы, журналы — все в электронном виде, а во-вторых, отказались от медсестер на лечебном приеме. Вместо них наняли помощников — молодых людей без медобразования, но хорошо владеющих компьютером — для заполнения документов.
Мы убиваем сразу трех зайцев: 1— зарплата помощников меньше, чем зарплата медсестер, 2 — восполняем нехватку медсестер на других приемах, где они действительно необходимы, 3 — у врачей при этом остается больше времени на общение с пациентами.
А тогда почему...другие этого не делают?
– Если честно… я не знаю. Наверное, потому, что у меня один стул в голове, а у других другой. Разные представления о том, как должно быть. К тому же… мне уже говорили, что я перехвалил наше руководство. Но. Мышление наше устроено так, что перемены обычно воспринимаются априори негативно. А у меня великолепные руководители, которые позволяют проводить эти инновации. Особенно, с учетом того, что мы показываем эффективность Многим просто не разрешают.
Расскажите еще о том, что вы внедрили такого, чего нет в других поликлиниках?
– Как я уже говорил, мы полностью отказались от бумажного носителя. Все остальные продолжают ими пользоваться. И знаете, почему не могут отказаться? Психиатрия. Если доктор 20 лет, приходя на работу, брал бумажную карту, шуршал ей, вдыхал запах. Его организм ежедневно получал эти сигналы, это привыкание сродни табакокурению. Поэтому надо помогать, поддерживать эти перемены. Потом - мы первые сделали дружелюбную регистратуру для пациентов. Ведь все как привыкли: регистратура — это стенка с окошечком, за стеклом сидят бабули, а за ними стена из карточек. Это стереотип. классика жанра, так было последние 100 лет. Мы разрушили стену в прямом и переносном смысле! Сделали большой светлый холл, поставили столы, стулья, диваны, операторы работают с электронными картами, а пациенты сидят напротив них на одном уровне, а не говорят что-то в маленькое окошечко сверху вниз. Мы купили регистраторам красивые халаты, пригласили бизнес-тренера, который отработал с ними коммуникативные навыки. Это впервые в больничной практике. Причем, когда я впервые рассказал об этом коллегам, то они подумали, что я пригласил психолога. Опять же у всех свой стул. Но нет, это не психолог, это человек, выстраивающий процесс.
А что с пациентами? Именно на них направленные изменения были?
– Да. Я понял, что пациенты перемещаются по поликлинике хаотично. Все почему? Не знают, куда идти, конечно. Решил упорядочить движение пациентов. Мы сделали навигацию. Она классная, потому что ее делал профессиональный логист и дизайнер. Но этого недостаточно. Мы внедрили систему управления потоками пациентов. Натолкнула меня на это электронная очередь в Сбербанке. Но у них короткая электронная очередь, а мне хотелось ее продолжить, чтобы пациент из одной очереди автоматически попадал в другую, куда его назначит врач. Нарисовал такую схему и с запросом обратился к разработчика нашей системы баз в Казани. Но они сказали: никто в России такого не хочет, поэтому для вас отдельно мы не будем делать. Мы долго думали, как же быть, как реализовать идею. А через полгода нам звонят из Казани и рассказывают, что к ним пришли из самой прогрессивной клиники в Казани и заказали схему почти такую же, как наша. Поэтому согласились сделать и нам. Теперь мы уже внедрили эту систему. Более того, пациенты могут ставить оценки врачам.
Также мы ввели электронную регистрацию, чтобы пациенты попадали в человеческий и информационный поток — и его уже ведет система. А еще мы решили задачу, которую никто так и не смог решить — проблема неприхода записавшихся пациентов.
И как это удалось?
– У нас рядом есть хорошая, богатая частная клиника. У них сидит целый штат девочек, который каждый день обзванивают пациентов и спрашивают: вы придете? Они таким образом устраняют простой врача, потому что время врача это самое дорогое в больнице. Наша система автоматически отсекает человека, если он не пришел за 15 минут до назначенного времени и не зарегистрировался. Его место сразу занимает другой пациент.
Наверняка, бывали ситуации, когда в ваших начинаниях наталкивались на стену?
– Почти всегда. То, что сделано, это примерно 10% из того, что хотелось бы сделать. Но есть два метода: если стена хлипкая, то ее надо ломать. Если железобетонная – обходим. Я пытаюсь всячески объяснять людям, почему это необходимо, нахожу разные подходы, не всегда это получается. Тем не менее прогресс налицо. Улучшилась ситуация в коллективе и с пациентами. И еще как показатель эффективности — финансовая сторона. Процессы приносят реальные плоды. Был период, когда мы были самым богатым заведением среди подобных. Сейчас это не так, но мы финансово стабильны, у нас нет кредитных задолженностей, а есть даже средства в запасе, которые мы можем расходовать на развитие.
А что на ваш взгляд главное в работе главврача?
– Первое — отсутствие равнодушия. Долгая работа на одном месте, а также сложность или невозможность перемен делают человека заскорузлым. Это самое страшное, что есть сейчас. Если я прихожу и вижу отбитый угол — меня это коробит. Серьезно. При этом я чувствую внутри дискомфорт. Если ты толстокожий и думаешь: дааа, эта краска облупилась 10 лет назад, еще 10 простоит, то никогда краска новая не появится. Если вокруг тебя дети, а ты не равнодушен к детям, то понимаешь, что дети хотят играть, рисовать, веселиться, и надо для них что-то сделать. Детскую игровую комнату, большую доску для рисования, трубы, в которые можно “звонить”.
А у вас, кстати, есть дети?
– Да, у меня их пять, старшей 14, младшей 3. И это заслуга моей супруги, конечно.
Поделитесь, как вы себя настраиваете, что делаете, чтобы не перегореть? Ведь столько всего сделано и столько всего еще предстоит…
– Я скажу такую банальную вещь… Надо заниматься спортом. Это раз. Два — выводить себя из зоны комфорта.
Как вы это делаете?
– Допустим, в регистратуре второй поликлиники сейчас сложности. Я могу дать приказы, ругаться, топать ногами. Но чтобы двинуть себя вперед, я иду в эту регистратуру и пытаюсь понять, что там происходит, беседую с недовольными операторами, недовольными пациентами. Я не выполняю там работу регистратора,но я нахожусь там, чтобы получить эту порцию негатива.
Последнее большое достижение, о котором мы знаем, — открытие в детском саду группы для детей с диабетом. Это очень здорово! Что дальше?
— Знаете..., порой бывает, что делаешь что-то и уже не замечаешь этого, не получаешь удовольствия. Это плохо, я с этим борюсь. Поэтому надо стараться делать больше и больше с каждым разом. И когда на открытии группы я сидел на стуле, а вокруг детишки плясали — я люблю детей и, может, отчасти, сентиментален, но я ощутил счастье. Для меня это колоссальная мотивация. На самом деле, чувство счастья редко испытывает современный человек, у которого все есть. Я человек верующий, и мне кажется, что если сделал что-то и получил истинное удовольствие, то это правильно.
Что касается планов… их очень много. Я хочу, чтобы поликлиника превратилась в фабрику, конвейер, но он был максимально точен и персонифицирован. Современные технологии должны служить для этой цели. Система управления потоком пациентов — это только начало. Человек будет приходить, и про него уже все будет известно системе. Искусственный интеллект будет анализировать данные, истории болезни, частоту обращения, прогнозировать состояние здоровье. Это приведет к тому, что время осмотра будет вариабельно. Сейчас, например, каждому по 15 минут, но кому-то нужна справка за 2 минуты, а кому-то, кто часто обращается, нужно уделить больше времени, чем положено. Компьютер сам определит, кому нужно срочно, кому дать 20 минут и так далее. И я верю, что так будет.
